服装单品品牌如何成功跨界

　　跨界后企业面临的局面

　　其一，当初企业进行服装单品生产经营和品牌建设时，市场远没今天这般白热化竞争；并且今日的市场更趋成熟，消费者需求日趋多样化、离散化和细分化，服装单品已越来越难以适应市场和消费者的变化。

　　其二，近年服装增速趋缓，实际零售价格下降，后金融危机时代的竞争格局变得更加严峻，服装单品所承受的竞争压力越来越大。

　　其三，受全球天气变暖影响，羽绒服、羊绒衫/羊毛衫、皮衣等服装单品品牌的应季销售未达到预期；并且消费者越来越理性的消费态度也影响了羽绒服、羊绒衫/羊毛衫、皮衣等服装单品品牌的反季销售。

　　其四，国内服装品牌经营的不断成熟，单品品牌所专长的服装单品已经不可避免地成为男装、女装、休闲装、童装等品牌商品组合中的一个品类，并且凭借这些服装品牌雄厚的设计开发力量以及对时尚和目标市场的深刻理解，使开发出来的品类比服装单品品牌商品显得更时尚、更适合消费者需求。

　　其五，如羽绒服、羊绒衫/羊毛衫、皮衣等服装单品毫不例外地存在一个明显的局限性，即季节性强，销售和消费时间短。这对存在四季差异的国内大部分市场而言无疑是一个硬伤。

　　跨界后的品牌差异

　　其一，大多数服装单品企业或品牌创建时所思考的更多是“我能生产什么服装”而非“顾客需要什么服装”。所以对终端市场和消费者需求的研究不如一般服装品牌那么专业和深刻。并且，因为产品线较窄的缘故，品牌诉求表达有限，大多数服装单品品牌给消费者的印象仅停留在“羽绒服”、“羊绒衫/羊毛衫”、“皮衣”的层面上，谈不上鲜明的品牌个性和商品USP。服装单品品牌的品牌建设大都停留在产品上，很多企业在品牌推广上花费甚少。

　　其二，男装、女装、休闲装或童装品牌讲究经营韧劲，而服装单品品牌依靠的是销售爆发力。单品经营靠天吃饭，如羽绒服，如遇上气温骤降，特别是北方市场各品牌销售满堂彩，只恨下单太谨慎、备货太少；而一旦遭遇暖冬，对羽绒服而言无疑是噩梦。

　　其三，正因单品季节性强，大多数单品企业选择总代理商或批发客户。同理，季节性生意，谈不上什么渠道忠诚度。单品品牌多数分销商很少顾及终端，品牌终端影响力难以持续，终端营销、终端运营品质、终端赢利能力、终端口碑更无从论及。

　　其四，虽然单品品牌利用淡季做反季销售，但季节服装这一特点仍让不少企业疏于团队建设、疏于流程建设、疏于品牌打造、疏于企业内功打造。所以，在不少服装单品企业品牌运营和管理俨然“冰火两重天”，淡季无所事事，旺季抢货一团糟。

　　对服装单品企业而言，因为其季节性的限制，不少服装单品品牌形象不鲜明，产品大同小异，渠道或客户不稳定、渠道管理及企业内部运营混乱，人员流动频繁、团队素质参差不齐。不少的企业在转型升级的过程中或多或少地走了一些弯路。

　　另外，对成名企业而言，经验有时会成为决策和运营的障碍。经验有时会麻木决策者和组织者对新领域的敏感度，使人按老套路对应市场的新变化。

　　不是所有的企业或决策者能做到“好汉不提当年勇”，很多企业紧抱着“产品思维”（产品等于品牌，即唯产品论）和“渠道情结”（即批发方式或松散的总代方式）沾沾自喜，使转型升级过程始终笼罩在“产品思维”和“渠道情结”的阴影下，事倍功半，甚至中途夭折。

　　另一个极端，有的企业认为品牌经营其实就是玩概念、造噱头，所以将企业转型升级引入“品牌空心化”的歧途。

　　跨界经营要心态“归零”

　　服装单品的转型升级，常常会遇到很多新的问题，有的问题需要去学习，有的事情甚至与企业原来的利益相冲突。在企业转型升级过程中，企业常会遇到一些难关需要克服，并且这些难关有时是决定企业转型升级成败的关键因素。

　　其一，心理关。单品企业有一些多年形成的决策习惯或是经营管理习惯。有时候，这些习惯或行为虽然有其历史原因，但却成为不适应企业转型升级的需要的阻碍，不破难立。在转型升级过程中，决策者和组织者首先要过心理关，学会心态“归零”。从零开始研究目标市场需求，从零开始学习新领域知识，从零开始研究和建立营销模式，根据转型升级要求重新整合人力资源和团队建设，重新设计业务运作流程。

　　其二，学习、认识与决策关。服装单品品牌与一般服装品牌相比，除了季节性产品与四季化产品的区别外，从产品开发而言，一般服装品牌的商品组合更复杂，商品更时尚，要求系列化更强，商品配比更合理，波段设置更科学；从分销渠道而言，在渠道策略的“决胜终端”时期，随着新的渠道模式的不断出现（如B2C），一般服装品牌的渠道结构设计和管理要求也会越来越高；就品牌建设而言，大多数单品品牌的品牌建设局限在产品层面上，品牌形象大同小异，品牌影响力不高，而一般服装品牌形象塑造、推广要求更为系统化、更具识别性；从企业管理和组织建设而言，专业化、团队精神和快速反应机制已对服装品牌提出了新的要求。为适应服装品牌经营的新要求，需要决策者和组织者需要去重新建立专业的信息渠道，去组织重新学习、研究和认识，只有驾驭了服装品牌经营的游戏规则并顺应市场需求，才可能正确决策、有力执行。

　　其三，战略关。服装单品品牌进行转型升级有几种品牌战略：

　　一是“一品多牌”，如波司登集团的多品牌羽绒服：波司登、雪中飞、冰洁、康博、双羽、上羽。一品多牌通过差异化定位，最大限度地覆盖市场；但这种战略仍无法解决季节性产品的问题。 二是“一牌多品”，如“波司登”在其羽绒服基础上推出波司登男装，可能将来还会推出波司登女装、波司登童装。一牌多品可使各品类充分共享波司登的品牌影响力和价值，可达到集约化使用资源之效；但这种战略不但有一荣俱荣的效应，也存在一损俱损的风险，存在品牌价值被稀释的风险。

　　三是“多品牌战略”，如波司登集团引进和运作时尚男装品牌Rocawear，就是实施多品牌战略的表现。多品牌战略因为每个品牌的目标市场和消费群各异，所以投入和管理难度相对较大，但其优势在于每个品牌在企业的业务结构中各司其职，互相补充、互相辉映。

　　实施“多品牌战略”较典型的企业要算杉杉集团，其旗下拥有不同细分市场和定位的品牌达几十个。

　　企业可以结合资源、发展方向和市场环境来选择适合企业的品牌战略。

　　单品品牌进行转型升级还涉及营销模式选择：

　　随着国内服装市场环境和消费需求的变化，服装品牌渠道策略正向“决胜终端”转型。所以，终端营销、终端运营品质和赢利能力比过去任何时候都重要；单品品牌一直所推崇的批发或代理渠道不但适应不了一般服装品牌的营销需要，更重要的是与终端营销、与网络销售存在很大差异。正确认识和理解这些差异，是服装单品企业选择与之匹配的营销模式的基础。在确定好品牌战略、选择与之匹配的营销模式后，品牌还要配置与之相符的组织架构、运营体系和支缓体系。

　　在国内服装市场相对成熟、消费者越来越理性时、国内服装品牌经营日趋成熟时，企业要制定恰当的经营目标，设定客观投入回报心理预期，更要把握住品牌经营发展的速度和节奏。扩张太快了，会出现支援系统跟不上的问题，有“翻车”危险；太谨慎发展太慢，会错失时机，被市场所抛弃。

　　还有一个问题，在品牌经营过程中，甚至从一开始品牌就会遭遇种种问题，特别是服装单品的转型升级，更会遭遇新业务与老业务、新团队与老班底、经营新需求与企业旧习惯等方面的冲突。决策者和组织者不但要努力平衡，更重要的是朝着既定方向不放松、不懈怠，坚持到底，才能取得新的成功。

　　其四，运营与组织关。服装品牌经营的新要求是：运营流程化，运营具有快速反应优势；人力专业化，组织富有团队精神。随着ZARA们进军国内市场，快速反应机制以其不可阻挡之势引起国内服装行业的重视和探讨。快速的研发能力、信息处理能力、供应链以及有力的终端营销能力，均来自科学的运营流程、步调一致的团队协作、专业的人力资源管理。

　　国内服装企业在转型过程中，主观上特别重视企业管理的提升，但有的企业却将企业管理和人力资源开发理解片面化，忽略企业管理和企业文化的融合。这个组织的决策层应该开明而善断，既不患得患失，又不自以为是，善于授权更长于平衡与取舍；这个团队有明确的经营目标，有共同的价值取向，更重要的具有向上与协作氛围，富有团队感染力，能有力地屏蔽一些猜忌、内耗、私人化的情绪和行为。

　　背着财富转型的服装单品品牌不应固步自封，应放下包袱去面对新市场、新领域、新团队，去学习、经营，让老企业焕发新的精神风貌，成功地实现企业和品牌转型的目标。

   文章来源：中国服装网