关于品牌的神话与现实 中国人应该怎样做品牌?

    品牌是一个一直不能被确切定义而又一直被热烈谈论的概念，当我们说“品牌是什么”的时候，实际上是在表达“我们该如何做品牌”。

　　中国企业是怎样“做品牌”的

　　许多声称自己在“做品牌”的中国企业把自己对于品牌的幻觉和臆想附会在这个概念上。凭着自己对品牌的粗糙、朴素的理解，凭着应对市场难题的本能反应，它们取得了成功。可以用数字来衡量的成功(巨大的销售额和增长率)使得企业的领导人确信：他们对于“品牌”的理解是对的，他们“做品牌”的方法是卓越而有成效的。

　　很多企业所津津乐道的品牌建设案例，不过是促销案例、广告案例，至多也只是营销案例。他们所做的一切，都是为提高销量所做的铺垫和渲染。在这类企业当中，典型的品牌管理模式也从属于企业的营销流程：决策层根据战略要求制定规划，明确某项产品在某个区域市场所要实现的销售目标;之后，这个销售目标便被分解为两部分，使消费者知道该产品和使消费者购买该产品，后者由销售部门负责完成，而前者便交由市场部门承担;一旦确定目标——让哪些人对该产品产生何种印象，品牌便粉墨登场了。依据营销的目标，品牌的形象、定位、传播方式、传播渠道、传播范围逐渐确定下来，品牌经理按计划执行，年底逐一考核。市场知名度、市场美誉度、市场占有率，这“二度一率”成为衡量很多品牌经理工作绩效的主要指标。

　　如何看待品牌的资产，或者更恰当地说，如何看待品牌的功能，决定了企业能够从品牌中挖掘多大的价值。将品牌视为营销工具，中国的保健品企业和那些曾经成为标王的白酒企业最具典型性。这样做的结果，是本来相当微薄的品牌资产为零甚至为负。对产品的盈亏，企业有完备的账目，但没有企业会记录和计算品牌资产的损益。品牌究竟能为企业带来什么好处?除了短期销售效益，它还能够帮助企业降低营销开支、抵抗竞争对手的促销举措——想想苹果公司，它的传奇色彩帮助它节省了多少广告费用;在遭遇危机的时候减少损失，降低风险，帮助企业渡过难关。作为撬动新市场的杠杆，良好的品牌有助于吸引关键供应商的注意，成为加盟商或分销商追捧的对象，甚至引起当地贸易组织和政府的瞩目——很多企业降低利润空间以挤进沃尔玛的采购名单，在乎的就是一个沃尔玛供应商的名头;业务拓展时，品牌的力量可以支持产品线延伸——宝洁公司的企业品牌成为了众多新品推出时的品质背书;不仅如此，登陆资本市场，并购到更卓越的企业，吸引和留住优秀员工，这些都是品牌发挥作用的广阔空间。

　　品牌(Brand)一词的本义是“烙印”，它源于西班牙语。西班牙的养马场主在出售每匹马时，都用烙铁在马身上烙上一个代表这个马场的标识。如果买马的人发现马有什么问题，就可以凭着这个标识来退换这匹马。可以看出，品牌从一开始是一种价值的承诺，是一个隐性信用体系下的流通符号。品牌有多个向度，分别指向这个信用体系下的各利益相关方。一个完整的品牌的价值不仅是对于消费者的，同时也是面向社会、政府、投资者、供应商和渠道商、员工的。

　　品牌作为一种流通符号和信用凭证，支持它的“信用体用”是印象、体验等心理感受，它的“兑付”是以心理感受的方式在瞬间完成的。它与各利益相关方之间的“契约”只是一种心理上的默契。

　　它无疑是企业的一种资产，但它又是无形的、比较难于量度的资产。我们只能从它所产生的实际效果来大致推算其价值。正是由于它比较难于量度，因此它也是难于管理的。

　　制造业惯性下的品牌管理

　　最近几十年来，全球企业界的资产构成都在发生重要的漂移，无论在重要性还是在资产规模上，品牌资产都在逐步成为企业整体资产结构中的重要组成部分。

　　1950年，企业的总资产中有99%是传统意义上的资产，而只有1%是所谓“大火烧不掉的资产”。到了1975年，这个比例变成了七成对三成，2000年，“火烧不掉的资产”继续上升到四成，而到了今天，它在企业资产结构中的平均比重已经超越了传统资产，达到60%。

　　可口可乐公司每年的总营收不过200多亿，利润只有数十亿美元，但是由于它的品牌在销售中的巨大影响力，以及品牌在不同文化中持续稳定的高接受度，其品牌价值竟达到670亿美元。信息时代的新兴企业更是彻底颠覆了传统的企业资产结构，Google的品牌价值达123.76亿美元，其有形资产相比之下几乎可以忽略不计。

　　这个过程在中国缩短为短短几年。1998年，广州照相机厂倒闭后决定将其拥有的“珠江”商标卖掉，估价4000元人民币，当时很多人认为开价太高，但最终在拍卖会上，这个商标卖到了39.5万元。人们这才开始接受这个新的观念：企业多年来在品牌上的投入，并不会因为企业的倒闭而完全消失。

　　如今，把品牌价值当作战略性的资产要素进行管理，就像对固定资产、资金和核心技术一样进行管理，对于很多中国企业而言，还是相当陌生的概念。品牌价值是一种观念性价值，很多中国公司的思维中还很难相信这种触摸不到的观念性价值，即使相信也常常沿袭有形资产的管理模式来管理。

　　由于这种资产属性和管理模式之间的错位，企业对品牌的管理行为分裂为两个极端。

　　一方面，企业在品牌形象与定位、传播方面极其重视，管理务实细致，不仅目标要求具体而微，对销售的实际促进效果的考核也十分严格。

　　另一方面，中国企业在品牌管理方面的水准却远远落后于品牌形象与定位、品牌传播的发展。企业一旦面对品牌意义、品牌价值这些“虚无缥缈”的东西，便开始摸不着头脑，把品牌价值当作企业声誉或者企业文化，实行“务虚”管理。

　　务实与务虚的双重人格，导致企业在管理品牌的时候常常小事精明、大事糊涂。在品牌广告投放的预算上斤斤计较，但却在品牌规划与企业战略之间的大局问题上缺乏统筹，前后矛盾。品牌投入在很多时候变成了一种富有弹性的“消费行为”：在有余力的时候大笔投入，一旦经营有压力便压缩开支;品牌内容的变更也十分随意，往往会导致品牌系统工程的破坏，因小失大;动辄上亿的品牌投资，其对当年营销业绩之外的运营还能起到怎样的支持作用?这些重要问题的管理和考核也基本缺位。