徐进：用青春浇灌品牌

　　“从1997年‘两口子’合并到2009年，企业规模快速扩大。企业资产从合并之初的6亿到16亿元;销售收入从2亿到20亿;我们已连续多年进入中国白酒行业10强。”

　　提起口子窖，酒类行业的人士几乎无人不晓。这个十多年前还没有多少知名度的地方酒类品牌，在短短的10年时间就跻身中国白酒10强行列，年销售额达到20亿元人民币。同时“中国驰名商标”、“地理标识保护产品”等荣誉也接踵而来。这种改变得益于企业持续不断的改革创新，而创新的背后推手则是现任口子酒业集团的董事长兼总经理徐进。

　　1997年，徐进从政府机关被调任到口子集团，主管集团的营销工作。此时的口子集团刚由淮北市口子酒厂和濉溪县口子酒厂合并而成。由于“两口子”长达8年的内战，刚组建的企业就已濒临破产边缘。复兴的重任压在了徐进等人的肩上。

　　合并之初的口子集团困难重重。据徐进回忆，当时，企业内部计划经济意识浓厚，市场观念淡薄，对市场、顾客缺乏明晰的认识和有效的管理手段;加上历史上口子酒两次与“中国名酒”失之交臂，品牌影响小，产品档次低，远远不能满足消费者需求。

　　但口子酒也曾经辉煌过，明朝诗人任柔节 “隔壁千家醉，开坛十里香”，描述的正是口子酒。作为代代传下来的品牌，口子酒被社会和政府寄予了很高的期望。而在徐进看来，口子酒的复兴还关系着万余名职工的安身立命之本，即使再苦再难，自己也要把企业搞好。

　　经过一番细致的调研，徐进敏锐地发现，许多政务和商务宴请对中高档白酒的需求很大，而许多产品还是采取大流通的思路，产品相对低端。在徐进的坚持下，口子酒果断放弃传统的低档产品路线，推出两款产品“五年口子窖”和“十年口子窖”，把餐饮终端价格定在了90元，并率先在终端实施促销员直接推销。

　　到1999年年底，口子窖便很快成为安徽市场上这一价位的主流品牌。这种以酒店为突破口，通过强大的营销队伍迅速启动整体市场的模式，后来被业界誉为“口子窖模式”，现在已被很多白酒品牌模仿和复制。

　　2000年，口子酒业刚刚开始恢复性增长，省内市场就上演恶性竞争，口子酒是走向全国还是专攻省内，口子集团决策层面临着战略抉择。徐进认为，全国白酒中高档市场存在着很大机会。企业应该走出安徽避开残酷的恶性竞争，提高整体竞争能力和企业层次。在明确走出安徽的战略后，口子酒开始强攻南京、西安等重点市场。

　　这个过程中，徐进也遇到了强大的阻力。经销商不习惯新的销售模式，一度退出了市场。在巨大压力面前，徐进决定在南京自己成立公司，采取直销方式继续运作。他组建了一批来自淮北的既没有社会经验也没有销售经验的学生业务员团队，由企业自己培训。经过3年的艰苦运作，到2002年的时候口子窖在南京市场开始风生水起。随后西安市场也很快被打开。

　　如今，口子窖已成为国内白酒知名品牌之一。可以说，这个品牌是徐进用青春灌溉出来的。

　　《长江》：1997年两家口子酒厂合并，为口子酒业的复兴奠定了基础。您当时主要负责哪些方面的工作?那次合并过程有没有遇到什么困难?

　　徐进： 1997年，我从政府机关被调任到口子集团，当时主要负责营销工作。两厂合并的过程有一定的困难。但在政府的主导下，这些困难基本都克服了。我印象最深的困难有两个：一是市场竞争激烈。当时，人们生活水平已经有了一定提高，对酒的消费习惯发生了很大变化，使得白酒市场逐年萎缩，以每年近百万吨的速度下降;整个行业陷入低层次、同质化的竞争，市场秩序非常混乱。二是企业资金短缺。由于之前两家口子酒厂长期的内耗，合并后企业已经资不抵债，到了破产的边缘。银行几乎天天上门讨债，更别说取得他们的资金支持。我记得企业曾经有3个多月没给职工发工资。

　　《长江》：上世纪90年代，全国酒类企业合并成风，但合并后却因为内耗而逐渐衰落，在这种背景下，为什么口子酒业却能通过合并扭亏为盈，在白酒一片萧条中实现崛起?

　　徐进：在当时的时代背景下，全国酒类企业合并现象确实很多，但很多都停留在“形合”层面。口子酒业的合并，不仅仅在形式上实现了合并，而且在政府的强力支持下，做到了“神合”，包括人员、资产、渠道、知识产权等，从而结束了两家口子酒厂长达10年的内耗，形成了合力。合并后，我们大胆革新，通过整合资源，团结各地区的经销商，加大营销力量，在区域市场上迅速形成了满足当时消费需求的产品和营销方式。

　　《长江》：在改革的过程中，哪件事给您留下的印象最深?

　　徐进：印象最深的当属改变渠道成员的经营理念。当时国家正在大力推进由计划经济向市场经济的转变，白酒业也同样面临着由计划大流通向核心渠道建设转变的挑战和机遇。但如何转变却没有现成的模式，需要摸索和尝试，需要经销商和我们一起改变，不过这个过程很艰难。好在我们还是走出了第一步，为之后口子酒业的发展奠定了基础。