鞋业品牌新秀2006商海覆灭记

　　H品牌，一虚拟经营国际女鞋品牌，2006年鞋业品牌中的一支新秀，几年前经过周密的策划和半年时间的市场培育，于2006年初推向市场，于2006年夏季撤出市场，可谓是来去匆匆，昙花一现。然而，经营是失败了，企业是消失了，留给我们背后的是沉重的思考。

　　经营H品牌的H老板可谓是鞋行业的老前辈，在浙江拥有一个相当规模的制鞋工厂，从“群雄逐鹿”的市场环境中一路打拼过来，经过多年的努力，H老板现有的J品牌已成为鞋业中的知名品牌，H老板在鞋行业的成功使他转向了多元化、多品牌的经营，其丰富的市场操作经验为他投资H品牌下定了决心。

　　H品牌，来自英国的国际品牌，其品牌渊源有一段传奇的色彩，给品牌增添了一份神密感。采用虚拟经营战略模式，产品的定位以中高档女鞋为主，广州鞋外套部分成都鞋。市场营销的初步启动也区别于传统品牌的代理经销制，而是公司直接设立分公司经营自营终端。货品从OEM工厂出货到一线终端市场，H品牌投入了大量的人力、物力，意在把市场经营的主动权掌握在自己的手里，其独特的终端形象设计也经过了一番认真的考究，从公司到办事处再到终端市场都配备了一整套 ERP数据信息管理软件。其独特的经营模式和优厚的硬件条件给H品牌运作市场打下了良好的基础。然而，雄厚的资金实力和良好的市场营销理念只是品牌运作的前提，而并非是企业至胜的法宝。现就H品牌失利于市场作如下分析：

　　一、 品牌特征与现有拓展渠道不匹配。

　　H品牌首先选定浙江市场作为样板市场来启动，在较为发达的几个地区市开设了自营专卖店，而浙江鞋业市场是一个本土化品牌较为集中、专卖较为成熟的市场。在传统的渠道模式下，本土化品牌做专卖，国际品牌做商场，这似乎已成为鞋业品牌渠道建设的无形规律。H品牌是一国际品牌，而又在专卖比较成熟的市场去运作，这就陷入了终端渠道建设定位很难确定的问题，到底是选择商场还是选择专卖作为拓展的目标?H品牌并没有作详细的市场调研和分析，就着手启动专卖市场，结果可想而知，胜负只有百分之五十。

　　二、 迅速的市场扩张成为危险的信号。

　　H品牌刚刚投入市场一个多月的时间里，便发展专卖店十多家，在人员配备和其它软件基础尚未成熟的情况下，其盲目的扩张导致后期管理上的难度。短短一个多月的时间里，员工和企业尚处于磨合期，其频繁的人员变换导致工作上的脱节，在有限的时间里很难做到“择人而任势”文章来自于华夏陶瓷网的用人原则，只能是部分人不能胜任工作岗位和一个人兼顾几方面工作的局面，这样就不能把具体工作做细做透。在当今的鞋业市场竞争中，谁能把细节工作做的比竞争From EMKT.com.cn对手更好、更到位，谁就可能成为真正的赢家。一个新生的品牌初步投入市场，要在扩张、观望与调整的步调上保持平衡，追求稳步发展。 “欲速则不达”，H老板经过一个多月自营专卖的硬投下，感觉到资金投入明显超标，便对现有的经营模式有了动摇，改变了经营思路，为H品牌的最终覆灭奠定了基础。

　　三、用人策略上的失误。

　　H老板因进行多元化、多品牌的经营，很少有时间和精力管理经营H品牌公司，遂把整个公司的经营管理都交给所谓的职业经理人L先生来运作。此人如何与 H老板认识，又是如何进入H公司?我们不得而知，但就后期在公司的运营管理方面出现了较多的问题，首先，对鞋业品牌运作不熟悉，没有完整的市场投入方案，没有把握细节的运作能力，对鞋款式风格不了解，市场的拓展、维护、品牌提升都没有对应的策略，物流的控制与市场促销等等都是一知半解;其次，管理上的欠缺。我们知道，在硬件基础相对较好的情况下，自营运营模式最大问题就是管理上的难度。若前者是难以改变的现实，则后者必定是企业生存的必备武器，L先生若前者有自身的缺陷，后者的强悍也可以迷补，有众多的职业经理人走进从未涉足过的行业，凭其较好的管理才能做的好的也大有人在。但偏是L先生在管理上又不擅长，没有一个规范的管理流程，规章制度和内部管理规定朝令夕改，企业内部产生不了强大凝聚力，人心涣散，公司员工得过且过，意志消沉，不能产生明显的效益;再次，管理人员职业素养上的缺陷。公司里不断的传出L先生和公司下属的桃色新闻，这在不大不小的公司里产生了轩然大波，成为员工茶余饭后的笑谈，L先生在公司的权威和形象大有损坏，遂不能服众，公司决策难以执行，其它如以权谋私利的事件更是屡见不鲜。这样的人如何能够操控整个公司的运营?最终把H品牌推向覆灭的深渊。

　　H品牌覆灭了，H老板一掷千金投入市场的几百万如同石沉大海，然而在鞋业竞争日益激烈的今天，尤其对于那些初起的品牌来说，我们从H品牌的身上应该总结点什么，以保证我们不再犯类似的错误。昨天的成功也许是把握了一个时代的环境，也许是把握了一个时期的机遇，当那个环境改变了，机遇不再来了，我们面对市场的真枪实弹时，我们应当要做足的还很多很多。