| 中国品牌建设网:www.brandjs.com 文章来源:全景网 更新时间:2010-10-19 |
基业常青离不开战略。董事会要博得公司的信任，制定伟大的战略成为关键。而在没有做出正确的选择之前，任何决策都能把企业推下万丈深渊，难怪董事会聚焦精力去关注战略的要点。
把握品类分化趋势一个正确的战略决策往往是建立在把握趋势之上的。联想一直是中国民营企业的优秀代表，在战略决策方面胜人一筹。联想收购IBM的个人事业部就是非常值得推崇的战略决策。然而，联想并没有充分把握品类分化趋势，利用收购IBM的著名个人电脑品牌ThinkPad致力于打造全球个人电脑领导者。
相反，联想在战略决策上偏向移动互联网。年初在美国召开新闻发布会，把移动互联网命名为"乐计划"，并在近日推出了其首款智能手机--乐Phone。单不说联想乐Phone推出后成功率如何，联想的董事会成员应该从战略决策上来把握，剖析智能手机市场的强势：智能手机在全球市场上已有苹果iPhone和黑莓这两个在消费者心中建立了市场地位的品牌，非常明显，品类分化趋势已经过去，剩给联想乐Phone的机会只能寄望中国市场了。
事实上，每一个强大的公司都采用多元化战略，可是多元化战略决策的出现，是公司在一个行业成为绝对领导者之时。何况，如今全球四大电脑公司中，从事手机业务都没有成功的迹象。
品类分化的趋势一直不受董事会成员们的重视，这是因为董事会成员们认为事实在现有的市场，没有从认知上去理解消费者的需求，这往往会错失洞察品类分化的趋势，其战略决策自然会有偏差了。
为什么股神巴菲特注资比亚迪呢？他就是把握了汽车行业品类分化的趋势，无论是从政策导向节能环保的角度，还是从汽车品类发生分化生产节能电动汽车来看，比亚迪节能电动汽车必然是一个商机。能入股神巴菲特的"法眼"，自然说明了这个汽车品类分化趋势的价值，至少从招商引资方向来说是正确的。董事会想想品类分化的趋势在哪里吧？
聚焦资源领导品类当董事会作出一个正确的战略决策时，战略核心的事情就彰显出来。战略核心在于聚焦资源领导品类。可能是受到文化因素的影响，企业都喜欢扩张业务版图，把资源分散在各种各样的产品上面，错失了聚焦资源领导品类的机会。
中粮集团推出悦活这个品牌就是典型的代表。从悦活的战略布局里，我们可以看出中粮集团为实现全产业链的决心。可是经营企业光靠决心是不够的，我们还需要聚焦战略的核心。
一个品牌必须有所代表，最好的方式就是代表一个品类。具有100多年历史的可口可乐，代表可乐品类，王老吉代表凉茶，九阳代表豆浆机，第吉尔代表指纹锁，悦活代表什么呢？果汁、蜂蜜、乳酪、谷物早餐……还是什么？似乎什么都不是。
根据中粮集团为悦活制定的战略核心，应该是倡导一种健康生活方式。但谁都可以说，这并不是悦活的专利，更不是悦活的战略核心。
悦活活得并没有那么愉悦与快活，如此定位高端的产品，却由于销量的低迷，不得不与中粮同族品牌长城葡萄酒、五谷道场捆绑销售，甚至成为某些时尚杂志的促销品，可见悦活在市场中的处境非常尴尬。
战略核心不是我们用一个品牌代表越多的产品就越好。很多企业喜欢品牌延伸，最好形成品牌保护伞，可惜消费者心智中无法容下。
看看聚焦资源领导品类的优秀案例吧！联邦快递就做得很漂亮。把传播的资源聚焦到"隔夜送达"的服务上，以其为战略核心就获得了快递行业的头把椅座。
更有趣的是，联邦快递并没有放弃次日送与三日达的服务。关键在战略核心上，联邦快递聚焦资源在于"隔夜送达的服务"这个品类上。
没有战略核心，就像活生生的一个人，唯一缺少的就是精神。那么，企业发展就会摇摇摆摆，一旦市场竞争激烈时，品牌就会迷失发展的方向。
敢于攻击品牌本身商战不是在真空中发生的，战略更不是静止的，而是不断向前发展的。在商场如战场的今天，竞争如此激烈，领导者一不留神便被抢走领导者的地位，在这样的情况下，战略发展最佳的方式就是有勇气攻击自己。
然而，许多公司在战略发展上往往不敢推出新品牌来攻击原来品牌本身，这是非常令人痛心的事情。
随着王老吉成长为凉茶品类领导者品牌后，如今在凉茶行业确实无法找出可以抗衡的竞争对手，甚至凉茶品类第二第三品牌还没有诞生，拥有红罐王老吉的加多宝集团在战略发展上--做领导者应该做的事情，那就是推出新产品，在货架上占据一定的空间价值--进行战略性的发展。这点是毫无疑问的。
王老吉最佳的战略发展在于推出一个新凉茶品牌，与红罐王老吉直接对立。战略发展的特性决定了加多宝集团的"亮剑"，不仅可以保持凉茶饮料在消费者心中的主流品类地位，而且可以为红罐王老吉商标悬而未决提前作出战略布局。
如果硬要照搬世界强势公司的做法，那么把产品卖到只有两个国家没有的可口可乐，绝对有战略发展借鉴意义。同是从"药品"中诞生的饮料品牌，可口可乐不断推出新的品牌与产品攻击自身。新可口可乐、低糖可乐、零度可乐、咖啡可乐、柠檬可乐等，虽然有的可能面临失败，但是从战略发展上来说，这些不断推出的品牌与产品保持了可乐品类在消费者中的热度，让可口可乐源源不断地从消费者购买中获利。
宝洁集团采用多品牌不断扩张业务的版图，就是敢于利用攻击自己的战略发展。假如是一般的经营思维，拥有一个"去头屑"的海飞丝就行了，然后不断推出新一代产品，而不要在洗发水品类上再推出新品牌了。但是，有一个"去头屑"的海飞丝还不够，继续推出了"营养头发"的潘婷，"柔顺头发"的飘柔，"护理头发"的伊卡璐。已经被宝洁收购的吉列，仅仅在一个剃须刀的品类上，就顺推了十几个品牌群来攻击自己。
在箭牌成为领导品牌后，它就开始了自残回击的步伐。陆续推出了加了红褐色调料的口香糖品类的大红品牌，薄荷味的口香糖品类的绿箭品牌，无糖的口香糖的益达品牌，不粘牙的口香糖品类的飞腾品牌，水果味的口香糖品类的黄箭品牌，留兰香味的口香糖品类的白箭品牌，清凉气息的口香糖品类的冬清品牌，以新品类新品牌牢牢地控制了口香糖的市场。
不过，箭牌攻击自己战略在品牌起名方面还不够，那就是绿箭、白箭、黄箭三个品牌名称与箭牌靠得太近，影响到了三个品牌的销售量。
当然，在战略发展上，敢于回击品牌自身，就是要企业拥有足够的勇气来回击自己，另外，必须切记的是回击绝对到底。
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