破坏性“革命”才能救五金工具老品牌

　　中国制造业在面对产业升级的时候需要的是革命，而不是改良。只有革命才可以颠覆旧有的运转模式，也只有革命才可以对消费者的心理进行一次校正。在传统的一些制造行业，最大的例如五金行业，旧有的品牌都大多集中在中档，而且难以追去产品的差异化，只能用超长的产品线来获得谈判的筹码和优势，实在可悲。台湾五金走过的路我们可以借鉴，但我们决不能照搬，台湾目前在制造业的优势就在于分工越来越细，做工越来越好，全面超过大陆。我们要想革命，首先必须认清我们的五金产业所处在的阶段和未来市场采购需求的发展特点，两个结合，才能找出新路子。

　　我们的五金工具产业仍然处在大而全阶段，低研发，重模仿，粗放式生产，利用品牌来运作也只是暂时切合了中国市场对五金工具品牌认知不够，采购灰色，经济发展不平衡，采购差异化大，在这样一个相对“模糊”的时代，才导致了行业出现了品牌一窝蜂的现象。我们可以分析这种现象的实质，其实就是利用市场处于成长期——固定的可靠的企业不多，市场需求的空间还很大，渠道很不稳定等，可以打着所谓品牌的幌子来找钱。可怜的是我们的企业在找钱阶段过渡以后，开始进入同质化阶段，产品同质化，甚至营销也同质化，毫无新意，所以就出现了目前的企业竞争格局。

　　就目前的市场短期而言，像得力、波斯、威力狮、邦克等老一些的具备一定品牌知名度的企业还有短暂的优势，但是真正具备后发力量的是那些品牌，例如钢盾、迈泊、亚盾等，因为这些品牌可以以全新的理念来运作，在消费者心目中建立起更高端的品牌形象。我们可以在5年内看到我预测的结果。

　　但是对于那些老品牌而言，是否就没有救了呢?也并非如此，在市场中一切皆有可能，关键得看是否具备足够的智慧和魄力，负面的只要通过合适的运作也可以成为正面的因素。市场留给我们企业变革的时间还有一些，如果大量人才流入五金工具企业，按照目前操作模式运营的大部分企业可能造就进入坟墓了。还好的是，我们的企业还可以有时间来“改过自新”。

　　我们可以发现，最近几年一些老品牌也开始了寻求新的策略，例如：长城，这个老品牌对于后来者的冲击也在较劲脑子，除了企业管理层的变革外，在品牌创新和营销模式以及产品线也在不断做文章，通过“战略合作伙办”的概念来寻求稳定的渠道关系，当然这个概念的实际意义也并不是很大。但是长城是业内第一家获得GMC认证的企业，利用这个认证可以在短时间内获得一定的公信力，但是这也只是战术性的策略，1年后意义就不大了;得力在干什么呢?他在整合渠道，这一直是得力扩张的一个关键，但是得力为什么会推出“连锁超市模式”，其实就是为了变革，寻求再扩张的路子。但是这种超市模式对产品线要求非常高，如果能够成功，也只能在4、5线的地方，这样的话就需要得力发展新经销加盟商，这个工程庞大;因为旧有的经销商加盟的可能性有一些，但只能是少数。另外，波斯、邦克等都在买地建厂，为了就是自己掌握一些研发制造力，为变革做点准备。

　　虽然我们的很多企业已经在做一些变革，但是只是些单独的动作是远远不够的，必须通过“自我革命”才能完成自我拯救。在此本人只是简单列举一下革命的参考标准。

　　1、内心的改革是首位，我们的大部分企业领导人没有完整的商业思维，尤其在营销上，不能做到战略性营销，大都都是在销售层面、促销、广告层面思考，难以从根本上设计营销战略框架，彻底改变企业的渠道、品牌现状。

　　2、产品上必须加大重视力度。中国五金工具企业要想在美国、欧洲等国家建厂，生产类似的产品，早就被人家的工人骂死了，毫无附加值，浪费资源，污染环境。我们如果在一味走模仿的路子，将很快灭亡，因为作为工业品，产品永远是第一位的，尤其使用者对工具的理解越来越深，忽悠已经不管用了。

　　3、品牌战略管理能力。这点尤为重要，我们的五金工具行业，包括世达，在品牌运作上其实都不算成功，在思维上使用扩散不开。使得品牌的附加值威力没有得到尽先，不能在消费者心中形成忠诚的购买力。

　　4、管理职业化也是一个老问题，这个问题我们的企业都感到头疼，但是下决心解决的企业不多。

　　以上只是列举4点很核心的问题，希望企业重视，并决心改革。