安踏：做大众的体育品牌 民族品牌国际化管理 

　　金融危机给跨国公司们带来了市场萎靡、资金链紧张等问题，却让中国民族品牌迎来了自己的发展机会，他们纷纷介入大型国际体育赛事的营销活动。

　　2009年6月23日，安踏(中国)有限公司(2020.HK)(简称安踏)与中国奥委会联合对外宣布，安踏成为“2009~2012年中国奥委会体育服装合作伙伴”，并获得以中国奥委会、中国体育代表团领奖装备为核心的庞大市场开发资源。根据中国奥委会市场开发委员会主任马继龙的公开说法，此项赞助金额“不低于2008年奥运会TOP级的赞助门槛”。 一个数据或许可以帮助我们估算安踏的花费究竟有多少：中国标杆企业联想曾是2008年奥运会TOP级赞助商，它付出的代价是6500万美元，当时折合人民币约5.5亿元。

　　这项耗资巨大的合作是否能使安踏焕然一新?走出去的国内品牌如何在资金前期投入和后续产出之间找到平衡点?在国内民族品牌从幕后走向前台的过程中，安踏如何成为国际舞台上具有竞争力与影响力的舞者?就这些问题，《中国经营报》记者在福建晋江采访了安踏总裁丁世忠。

　　做大众的体育品牌

　　“如果我们不能够代表中国体育精神，我们就没有办法成为中国大众运动品市场的领导品牌。”

　　《中国经营报》：自从2009年安踏与中国奥委会合作，并成为“2009~2012年中国奥委会体育服装合作伙伴”以来，安踏已经为中国体育代表团的11项重大国际综合性运动会提供装备，包括2010年广州亚运会、2012年伦敦奥运会等。外界曾对这样斥巨资与中国奥委会合作能否有好的收益产生质疑，安踏为何会这样做?当初是怎样考虑的?

　　丁世忠：企业战略与品牌定位有关系。安踏定位于中国的大众体育用品品牌，我们面对的是真正意义上的普通大众消费者。不像耐克、阿迪达斯等国际品牌，是以一二线城市为主。因此，我们要做的就是如何让我们的主力消费群体，也就是中国老百姓把安踏作为一个专业的运动品牌来看待，并且在他们的心中建立起安踏的公信力。

　　另外，在运动品牌领域还有一个非常有趣的游戏规则，那就是运动品牌与什么层面的运动资源结合在一起，决定了运动品牌在行业里的地位。所以，对我们来讲，安踏要成为中国大众运动品市场的领导品牌，如果我们不能够代表中国体育精神，我们就没有办法成为中国大众运动品市场的领导品牌。而与中国奥委会这个品牌结合，一方面能代表中国体育精神;另一方面，从概念和形象方面也为安踏营销提供了一个很好的切入点。

　　如果我们一年前不能与中国奥委会合作，我们现在的估值绝对不会到现在全球第三这个水平。我们的市值现在一直都是本土体育用品市场的冠军，领先于李宁、中国动向等，甚至还一度超越了彪马、美津浓等一些国际品牌。

　　我们和中国奥委会的合作贯穿了一个完整的4年，在这4年中，公司的行销计划在每一个赛事、每一个阶段都是不一样的。品牌做一年是没有效果的，应该长期做。如果说香港的东亚运动会是安踏赞助中国奥委会的起点，那么冬奥会就是安踏赞助奥委会起航后的一个更好的表现。包括亚运会安踏所做的这些领奖服，其中所用科技含量都是历届领奖服当中最高的。这次亚运会也是对安踏产品的一次很大的曝光，它是我们赞助的4年周期中最有价值的一届运动赛事。相信通过广州的亚运会，安踏能够站在一个更高的平台上。

　　《中国经营报》：安踏天价赞助行为是跻身一线品牌的绝佳机会，不过有人认为，安踏在营销和研发方面与一线品牌还有不小的差距，比如说，阿迪达斯、耐克在运动资源的整合与品牌塑造上已经非常成熟。另外在很多单项比赛上也拥有绝对的话语权，除了赞助中国奥委会，安踏如何在其他营销渠道以及研发方面赶超竞争对手?

　　丁世忠：在不同的规模和不同的阶段，企业的创新是不一样的。

　　以前中国国家队的队服百分之八九十都是由国际品牌赞助的，现在百分之七八十都是由中国品牌自己赞助的。这个数字证明了，民族品牌越来越被我们中国的消费者认同，影响力也越来越大。

　　从创新的角度来讲，我们的研发费用一直在增长，每年都能占据销售额的3%~3.5%，这个比例跟国际领先品牌的研发投入水平是相当的。

　　有关营销，我们更多考虑的是投入是否与消费者的需求一致。目前我们有7000多家店面，未来，从渠道上还会逐步细分。比如说现在有安踏的儿童店、运动生活店、主力店这三种不同类型的店。在这7000多家店当中不同的店铺都占了一定的比例。儿童店占6%~7%，运动生活的店大概占12%，这两个合起来占20%，安踏主品牌店铺占到80%。

　　在每一个不同的阶段我们都会有一个很明确的主题呈现在每一家店铺里面，我们叫它季节性主题。比如说现在我们的主题是亚运会，那么整个橱窗里都有与亚运会相关的产品进行展示，把每家店铺都打造成一个主题城，但是展出的商品只占整个销售商品的5%或者是10%，我们要求，店铺不是简单的给消费者一双鞋，一件衣服，而是用很好的故事把店铺包装得很生动。这样吸引消费者走进店铺去看整个商品系列。亚运会以后，12月份你可以看到我们有完整KG(凯文·加内特)系列的故事营销在终端呈现。

　　家族企业与国际化管理

　　“家族企业跟企业家族化管理是两个概念，在企业管理走向国际化的过程中，创始人的文化也一定要和企业文化紧密融合，这样才能使文化具有稳定性。”

　　《中国经营报》：你刚才提到安踏今后主要目标是和国际上的企业竞争。2010年温哥华冬奥会、2010年广州亚运会、2012年的伦敦奥运会，这都是中国本土体育品牌走向国际化的绝佳机会，但是除了赞助国际体育赛事外，安踏如何走出国门?毕竟中国本土品牌走向国际并不是那么容易的事。

　　丁世忠：其实国际化的前提是企业必须自己积累具备国际化竞争的人力、财力以及商品的竞争力，而要达到这些竞争力就必须要有规模。另外，随着国家文化竞争力的提升，企业的增长不落后于国家的增长速度时，品牌的国际化就会水到渠成。

　　对于安踏来讲，正在做的有两件事：一个是品牌的国际化，比如安踏的商品要卖到美国和欧洲，而且努力实现被他们本国的消费者认同。以目前安踏这个发展阶段，其品牌影响力、所获取的营销资源等，还是更针对中国。我们认为，我们的根在中国，要想在国际上有所成就，就必须守好中国本土主战场。其实，现在中国本土的竞争已经是非常国际化的竞争，国际上主要的大品牌都已经进来，大家同台竞技。事实证明，安踏并不弱于他们。我们在运动鞋市场已经连续九年得到综合市场占有率第一的位置。在整体销售额上，我们预测今年安踏会有很好的增长，中国本土的销售额今年应该能超越绝大多数的国际品牌。

　　第二就是管理的国际化，比如说内部企业文化的建设、战略的梳理、IT一体化等等一系列管理策略都要趋于国际化。

　　《中国经营报》：说到管理的国际化，对于中国本土家族企业来说，一个不可回避的问题就是随着现代公司制度的发展，家庭成员和外部职业经理人之间的利益如何平衡，对于安踏这样一个家族企业来说，你什么时候开始系统考虑安踏公司在这方面的治理问题?在这个过程中，你这几年的工作、职责有没有变化?

　　丁世忠：我的观点是，家族企业跟企业的家族化管理是两个概念，家族化的管理是在一个企业里，老婆管钱、弟弟管销售、妹妹管生产，这个叫做家族化的管理。而家族企业是家族的一个控股公司，像李嘉诚、郭台铭的企业都是家族企业，但同时他们的企业都高度体现了管理的职业化。

　　这些年来，我在微观和宏观管理方面管理的比重还是不一样的。在企业不同的阶段我的职责肯定不同。过去，企业规模还不大的时候，我做的更多的是微观的具体事情。但是随着企业的发展，我就要更多地扮演管理宏观问题的角色，而且这个角色越来越重要。但是在扮演宏观管理者时，我仍脱离不了微观管理。公司在2007年上市以后，最核心的一个问题是必须成为一个现代化的企业，所以要想跟国际公司去竞争，管理必须系统化、规范化、流程化。我们这几年所做的任何工作，都是向能参与国际竞争的公司看齐。

　　以前安踏的两个创业元老，一个是我表哥，一个是我亲哥，他们从安踏创建起到现在都对企业起到了很大的作用。原来他们是董事、副总裁，现在反而退居二线了，做监督层。不是说他们没有能力，由于他们的身份、地位可能跟公司系统化、职业化、国际化的流程和管理会有一些矛盾，在这样的情况下他们才退居二线。

　　不过，现在仍然有很多人认为家族企业就做不好，其实全世界做得比较成功的华人经营的企业都是家族企业。前几天有香港投资者跟我聊这个问题，谈企业的文化跟公司管制，他们说现在买股票，创始人不参与管理的他们都不买，这也是有原因的，尽管家族企业的管理必须是职业化、系统化的，但是创始人在整个企业当中还是起到影响企业灵魂的作用。所以在企业管理国际化的过程中，创始人的文化也一定要和企业文化紧密融合，这样才能使文化有稳定性。

　　《中国经营报》：从安踏近几年的财报和大手笔的营销就可以看出安踏正在走急剧扩张的道路，不过，对于很多公司来讲，迅速扩张后所带来的内部管理问题也不容小觑，在安踏，这两年空降兵数量增多。那么，在你刚才提到的文化稳定性以及员工凝聚力方面，安踏有什么具体的管理策略?

　　丁世忠：我真正开始考虑企业文化是在2008年。那个时候我觉得公司文化建设需要加强，我集中想解决三个问题：第一是一些部门的管理者屁股决定脑袋;第二个问题是新进入公司的团队与安踏原有团队的文化融合问题;还有一个问题就是部门与部门之间的协作问题。针对这三个问题我们启动了企业文化建设的项目，当时我们率先做的工作是进行一个文化诊断，对员工做访谈，我们组织了主管级、经理级、总监级的几轮研讨会，然后让大家在研讨会上畅所欲言，一方面是梳理安踏历史上曾经有的宝贵文化，另一方面是总结归纳目前的文化当中跟企业的长远发展不匹配的问题。

　　企业当时做完了这个诊断以后就迅速形成了现在的一套文化手册，这个文化体系是在跟员工的沟通过程中形成的，是被大家认同的，因此，共识程度很高，总体上大家认为这些东西是安踏应该提倡的，这也是能够凝聚人心的一套文化体系。

　　晋江，安踏的会议室里，一位神情坚定的企业家反复向记者强调着：“经营企业就要既懂管理又懂生意，要能准确把握投入是否能有相对应的收益。”他就是丁世忠，40岁的安踏体育有限公司董事局主席兼CEO。就在3年前，他带领安踏在香港上市，创下了泉州企业海外上市操盘时间最短的纪录;也就在去年，他一举击退阿迪达斯、李宁等国际、国内运动品牌，正式成为中国奥委会战略合作伙伴，为温哥华冬奥会、广州亚运会、伦敦奥运会等十余项奥林匹克赛事中的中国体育代表团提供全套领奖装备。

　　安踏为何斥巨资做这样一个营销?受到金融危机影响，一些国际运动品牌正在摆脱库存困扰等问题，其在中国市场的发展也止步不前。但安踏却不一样，它在金融危机中逆市上扬。根据安踏2010年中期财报，今年上半年安踏营业额同比增长了22.6%到34.53亿元，利润增长了26%。

　　“就成本控制而言，安踏严格控制好了产业链上的每一个成本，比如说，鞋子的供应商有50%是独家供应，鞋底全部自己做，每一个环节的成本都会得到严格的控制。加上安踏通过做期货来管理经销商，这样既严格控制成本，又不会浪费。”丁世忠对记者说。

　　这种成本控制的意识深深扎根于他的心里，省掉“不必要的浪费”这一价值观早就成为安踏上上下下的共同意识。“安踏的员工都要讲究节约。比如说，在员工出差问题上，一些国际企业出差肯定就要住五星、四星酒店，但是在安踏，大家都有一种主人翁意识，并不感觉商务型、经济型的酒店有何不妥，”安踏执行副总裁郑捷补充说。

　　不过，这种节省绝不能以偷工减料为前提。很多员工还记得，丁世忠检验到一双不合标准的鞋时，一怒之下扔进了身旁的搅碎机;还有员工告诉记者：“丁总每天都来检查产品，一发现问题就‘完了’，就连鞋子上有一点点灰尘都不行。”

　　正是这种对价格、质量的精打细算，安踏在一边积累财富的同时，走上了强势营销的路线。随着安踏对中国二三线城市的市场覆盖率逐渐上升，一贯走平民化路线的安踏似乎有更大的野心。

　　业界公认，奥运营销至少需要相当于赞助金额2~3倍的后续营销投入。去年9月，安踏签约水上运动管理中心暨5支国家队;温哥华冬奥会前，安踏集体签约中国冬奥会首金杨扬，冰上伉俪申雪、赵宏博夫妇，短道速滑小将周洋等10位冬雪明星;为了迎接亚运，安踏请来中国男乒一哥王皓、“中国金花”郑洁与中国赛艇队拍摄“这一刻，为中国”的主题广告。“代言人广告、店面主题陈列等方面要与中国奥委会赞助权益相互配合，能达到一个整合的效果，这样才能放大我们的权益。”丁世忠说。

　　安踏的“慷慨”还展现在对基层员工的关怀。每年，安踏都要出巨资为全体员工进行体检，每年发放4000元的服装卡。医保、社保全买，宿舍内有空调、饮水机，生活区有健身房、图书馆和网吧，“我们生产线上的熟练工人，可以每个月拿到两千多接近三千块”，这样的薪资待遇与某些刚毕业的大学生相比也不逊色。

　　面对李宁收购LOTTO在中国的特许经营权，中国动向在2008年收购拥有KAPPA品牌在日本的经营权的PHENIX公司，安踏在去年斥资6亿港元收购了FILA中国商标永久使用权。FILA作为一家拥有上百年历史的高端品牌，将与安踏品牌形成有效互补，从而为中国各层面的消费者提供更为丰富的产品选择。在这一点上，丁世忠绝对不会吝惜。