华为和中兴印度破冰 战略制胜显中国品牌功底

　　在遭遇“禁令”近两个月后，华为技术有限公司(以下简称华为)和中兴通讯股份有限公司(以下简称中兴通讯)在印度市场的前景露出些许曙光。

　　此前，据印度《经济时报》报道称，印度政府以“黑名单”方式，以中国设备商的产品可能藏有间谍设备为由，将包括华为、中兴通讯在内的25家中国电信设备商列入其中，暂时禁止印度电信运营商购买它们的设备。

　　然而，华为和中兴通讯的海外发展历史长达十几年，目前，已经形成了较为完善的海外发展模式，从两个中国电信设备品牌的海外发展历程看，他们各自的国际化道路并不平坦，但都能化解尴尬局面，并最终赢得品牌的长远发展。

　　华为：技术立企到战略营销

　　针对印度市场的变化，近半年来中兴和华为都在尝试以进一步本地化和加强协商沟通来“破冰”。华为也将在印度建造新工厂提上日程，计划投资3—5亿美元在印度第四大城市钦奈市附近设立电信设备生产厂并选定厂址，华为还表示，愿意公布其网络系统的源代码以证明其设备不存在安全威胁。

　　在海外发展多年，华为这个土生土长的企业已经成为中国企业全球化战略的典范、本土企业自主创新的榜样。那么华为是依靠怎样的营销模式初步迈向全球化的?

　　一个众所周知的数据是，华为每年投入研发的费用不低于销售收入的10%。2008年华为研发投入达 100亿元，连续6年夺得中国企业专利申请数量第一，连续3年占据中国发明专利申请数量第一。选择技术立企的华为，其在营销上的能力和动作往往让人忽视，与联想、海尔、TCL这些更为“知名”的企业相比，华为很少被人们与营销扯上关系。

　　华为销售部门的海外部分被分为八大区域，并分别拥有区域总部，而中国区也只是全球九大区中的一部分，所以，对于华为来说，并无国内、国外之分，只有全球市场和各个大区的概念。华为公司的组织架构与IBM的矩阵式架构有些类似，整个公司有产品线、客户线、支撑平台线以及地区总部四条主线贯穿其中。过去在海外市场，很多地方的销售和市场营销是重合的，随着公司的战略调整，营销组织结构也开始变化，市场营销逐渐从销售及客户服务中分离出来，同时，市场营销部门不但要在销售和研发部门之间起到协调和沟通作用，还要学会助推整个公司的发展。

　　中兴通讯：“走出去”战略打造信息产业生态价值链

　　纵观通信产业的发展，新技术的出现创造了应用的创新环境，而应用的创新往往很快就会抵达新技术的性能极限，进而推动技术的进一步发展。技术与应用的互动，创造出非凡的商业创意和成功的商业模式。应用和技术，成为通信业成功的两大驱动力。

　　增值业务在某种程度上像手机等终端产品一样，永远存在新兴的市场空间。无论对于设备供应商还是运营商，增值业务产品已经成为整个通信行业的重要支柱，不但为运营商、设备供应商提供了稳定、可观的运营回报，而且已经成为产业链各个参与方核心竞争力中的重要部分。

　　中兴增值业务产品已经发展成为含智能网、短消息、彩铃彩话、3G业务、呼叫中心、综合业务管理平台等庞大的产品体系，应用领域覆盖了GSM、CDMA、PHS、PSTN、3G、NGN等所有类型的网络，在全球得到广泛应用，并在不同时期创造了多项业界第一：全球最大的GSM短信中心，国内最大的CDMA短消息中心，亚洲最大转发能力的短信互通网关等。

　　随着下一代网络NGN的建设，运营商要从基础电信网络运营商发展成为综合信息服务提供商，以市场为导向，以网络为基础，以客户为中心，实行“网络”和“业务”分离经营，打造信息产业生态价值链，按照信息业务经营的客观规律，向客户提供完整、综合、高附加值的一站式信息服务。通过提供个性化、差异化的综合业务及其业务组合，在继续发展固网语音业务的基础上，积极开展视频、宽带、移动业务，并开展多种业务的捆绑销售，强化客户对综合业务的体验。

　　中兴通讯扎扎实实地一步一步走出来的渠道，对品牌长远发展非常有利,它的意义绝不在于一时，而在于长远。近几年，中兴保持了较高的复合增长率，创造了业界持续增长的发展奇迹，被誉为全球增长最快的通信设备制造企业。