定位？品牌？品类杀手店的出路在何方 

　　承上启下者被上下挤压

　　根据统计，当前零售业态发生了巨大变化，对经销商影响巨大。零售业发展趋于集中，排名前4的零售企业，销售额占到了整个零售行业的34%， 前11名占到50%。这些寡头们还在获得更多政策支持、更多经验的基础上，持续开店。可以预计，这个比例在今后会持续增长。

　　随着零售提升，批发萎缩，10年前的日杂店已经难以生存，销售渠道趋于简单，超市卖场将是经销商越来越重要的销售渠道，经销商的销量越来越集中于这些持续壮大的零售寡头。

　　与此同时，各种传统行业的品牌厂家，也同样走向了寡头经济。从洗发水、方便面、小食品到消费者不太关注的五金百货(如电池电筒、插线板)，都形成了一家或者几家品牌独大的局面。很多品牌厂家，打着精耕细作下乡入镇的旗号，将经销商开户从省会下沉到地市再到县城乡镇。仿佛汉朝的“推恩令”，老经销商的势力范围被下游经销商瓜分。

　　而越来越多的经销商数量导致厂家主动权越来越大，经销商个体在厂家面前越来越缺少话语权。在面对涨价、瓜分势力范围、窜货罚款、排外代理等等诸多厂家的条件面前，经销商越来越被动。他们可供选择的品牌越来越少，谈判越来越难。

　　从国美的赞助费事件到诺基亚经销商抵制窜货罚款事件，都从零售终端与厂家两头表明，经销商已经成为风箱里面的老鼠，哪头都走不通，哪头都受气，哪头都得罪不得。经销商原本是产业链中的承上启下者，现在可好，承上启下的，反而被上下挤压。

　　本质决定出路

　　归根结底，这是经销商存在的本质决定的。从厂家那里接过产品与品牌，拿到下游渠道那里谈判，再利用下游渠道优势回头跟厂家谈判。在零售业不发达、渠道复杂、厂家实力不强的年代，经销商在中间大收其利。而如今零售业态趋于集中，对经销商的供货能力提出堪称苛刻的要求，厂家发展壮大后推恩令一步步分割经销商的地盘，经销商迫切需要拥有自己的核心竞争力。

　　聪明的经销商，发现了里面的问题，并尝试改变自己的命运。有的提升自身管理能力，在成本环节节约一分是一分;有的横向发展，多接品牌，摸索出一个知名品牌闯渠道+几个不知名品牌创利润的赢利模式;有的换行业，换客户，或者往县城乡镇去开发“蓝海”市场。然而，这些都不能解决经销商逐渐丧失核心竞争力的本质问题，不过是短期内创造繁荣，不能改变长期无力发展的颓势。

　　自建终端，就是在这样的背景下，被提上经销商的发展日程上来的。这其中最为人关注的，则是品类杀手。

　　品类杀手在国内又被称为专业店或专营店，比如丝芙兰(专业店，无品牌排他性，有品类的排他性)、屈臣氏(专营店，没有品牌排他性，存在有限的品类排他性)。品类杀手的特点就是专业而丰富的商品种类、极具诱惑力的低价、一站式购物的便利、优质的服务和个性化的购物，通过主宰整个品类而横扫市场、灭绝其他竞争者，因此博得“杀手”美名。

　　由于中国各行业以及各地零售业发展的不同层次，品类杀手体现为三种不同的商业模式。

　　自租店面做终端

　　这种模式是经销商看好地段，租下店面做零售。他们选择一个知名品牌作为主打产品，甚至店名就叫某某品牌，比如经阁铝材、公牛插线板、雅芳化妆品等等。

　　王强学习隔壁的化妆品经销商在辽宁二级城市开了一家X品牌插线板专卖店。在北方二级城市，X品牌很有号召力，但假货较多，消费者区分不清。这家专卖店通过两年的培养，树立了真货威信，回头客越来越多。于是王强增加了其他品牌的插线板，以及其他五金类产品，成为该市五金插线板类有名的专业店。由于直接厂价拿货，零售价销售，免去了进贡终端的费用，一年下来，利润可观。

　　王强的成功说明，借着一个品牌产品，自建终端有成功的可能。他抓住了这个品牌的市场漏洞，帮助消费者买到了真货。这几年兴起的竹炭、休闲食品、服装、化妆品、茶叶、礼品、医疗卫生用品、红酒等产品的经销商都开了很多类似的店。

　　超市内设专柜

　　这种模式只存在于一些特别的行业里。他们利用的不是某个品牌的问题，而是市场在这些行业上的空白带给他们的机会。

　　谢龙代理国内很多品牌的电动剃须刀，他将这些剃须刀整合在一起，加上计算器、手电筒、电池等等，在二、三级城市的超市里开了很多柜台。

　　为什么要选择超市内设专柜呢?因为这些东西销量不大，但品种多，售后麻烦，还容易丢失，在二、三级城市里，一般的大中型超市都看不上，但又不能没有。于是，谢龙将这些产品打包在一起，在这些超市预留的联营柜台里整合销售，解决了超市的麻烦，也赚取了丰厚的利润。几年下来，谢龙的专柜越开越多。

　　尽管谢龙很成功，但能像他这样开专柜的行业真不多。日化、饮料、食品等等，超市让你开专柜是不可能的。

　　品类包销

　　这种模式比较隐秘，在二、三级城市尤其是县城里，都比较成功。他们在超市里包的不是专柜，而叫“品类包销”。

　　在这些落后城市里，中小超市是主要的零售业态。而这些中小超市的老板大都不专业，资金不多，重视现成的利润，不愿意为了发展而冒利润的风险。于是，一些经销商就将这些超市的某个品类承包下来，超市不管经销商如何经营，主销什么品牌，怎么定价促销，也不管经销商在里面赚多少钱或者亏多少，只要按照年初的合同收足够的利润就可以了。这些包销的合同一般是额定保底的销售额与利润率，一到年终，超市就找经销商按照合同核算。

　　这种模式让经销商在经营上深度参与，又少了自建码头的麻烦。但问题也严重：经销商在超市里除了追求利润外，别无所求，更不用为了明年后年的门店影响力操心。所以，利益第一，为顾客提供好的产品与服务第二。只要能完成合同的销量与利润，真货假货次品劣品都放在里面。于是你就会在这些超市里发现，汰渍洗衣粉旁边是汰清洗衣粉，一不小心就买错了。

　　因此，这种模式注定是短期的，等真正有竞争力的超市在这些城市里发展起来后，这种模式就面临被淘汰的风险。

　　三大成功要素

　　这三种模式下的经销商自有品类杀手店，要成功必满足以下三个条件。

　　一是定位。你的自建终端是抓的品牌漏洞还是渠道漏洞，你准备抓哪些目标客户?竞争对手在哪里?消费者为什么要到你这里来而不是去别的地方?你需要满足消费者哪方面的需求?

　　二是品牌。要建自己的终端品牌很难，但又不能不做。第一步肯定是要借势于知名品牌。否则像竹炭那样先做品类教育，累死你也不一定有好收成。

　　在知名品牌的基础上，突出自己的特点。比如店面设计、店内VI，甚至在厂家不知道的情况下，给每个产品包装上附上自己的印记。有售后的产品需要在售后上多下力气，除了厂家的服务外，增加一些自己的特色服务，慢慢培养影响力。

　　三是管理。成本管理是第一项，其次是营销推广。自建终端注定在营销推广上受限制，鲜有可能投入大量媒体广告，只能在推广上想些奇招。记住，自建终端的员工给消费者的印象，是最重要的营销，他们将决定消费者的回头率。