奔腾：转型锁定品牌

　　晓军每次看到奔腾剃须刀的广告就想笑。“男人从来不关心女人的感受，爸爸的胡须天天扎我，真难受。爸爸，还是用奔腾吧。”这句由小女婴口中说出的广告词再配合她可爱的动作和表情，让晓军瞬间就记住了“奔腾”的名字。

　　“以前没怎么留意，奔腾就像是一个突然冒出来的小家电品牌。”晓军说。而正是这个突然冒出来的小家电品牌现在已能在销售终端“堂而皇之”地跟松下、日立这些外资品牌平起平坐，2008年销售收入已达到15亿元。

　　“通过广告的经典创意给品牌加分，让奔腾的品牌形象迅速蹿红”，这是上海奔腾企业集团董事长刘建国在创立企业最初时就已打好的小算盘。

　　今年3月，中国行业企业信息发布中心发布了2009年度全国市场同类商品销量评比结果，奔腾电器主导的电饭煲、电磁炉、电压力煲、饮水机连续第四年获得行业销量前三名，而上市两年的奔腾剃须刀也获得行业销量第四名。

　　转型水到渠成

　　从一家电器代理商到自我品牌的创立，在刘建国看来，这其实是一个水到渠成的事情。

　　早在1987年，不安分的刘建国就从瑞安粮食局下海经商，创立长江家电有限公司，做起了美的、格立、TCL等品牌的电器代理商，这样的早期角色为刘建国奠定了稳定的销售渠道，并为之后自立门户打下了基础。当时虽然已完成了一定的资本积累，但刘建国的野心不止于此，做贸易终究是个“赚零头”的生意，于是，他决定转型，涉足制造环节，为上述电器品牌生产、加工配件，并逐渐转入小家电整机设计、生产。在这一阶段，刘建国掌握了大规模制造以及产品研发技术的能力。

　　于是，当2003年刘建国注册奔腾电器，开始小家电自主品牌运作时，其已具备了研发、制造、销售的能力。

　　著名品牌营销专家李志起喜欢把企业比喻成一个人，头是企业的品牌与知名度，身体是它的设计、研发以及生产的能力，脚则是渠道。在他看来，奔腾以ODM出身，在设计、工艺水平方面积累的经验可以在设立自主品牌的同时有机地发挥出来，同时，此前OEM的制造代工身份又解决了其在生产控制、品质保障方面的问题，避免了初创企业在产品完善、修正方面需要走的弯路。“有渠道、设计、研发、制造能力，相当于已具备了一个人的身体和脚，唯独欠缺的就是品牌和认知度了。”李志起指出。

　　显然，刘建国也看到了这一点。“类似个人护理产品对品牌依赖性很强，一旦形成消费习惯， 就很难会转移。”他意识到，“打开市场的关键还是在于品牌的塑造。”

　　为此，他聘请了专业的公关公司为企业策划品牌，并将每年销售的3%~5%投入品牌推广和广告营销，“很多人刚开始甚至还误以为‘奔腾’是个洋品牌。”刘建国笑着说。

　　此外，李志起指出，当前快速传播的效应已让品牌创立成功的可能性大大增加，新兴渠道的力量比如电子商务、连锁、社区等终端的广泛化可以让品牌在极短的时间内找到对接口，从而打响品牌知名度。

　　把品牌延伸到国外

　　中国制造业给外界的印象是长期处于整个产业价值链的低端，如何将创新技术转化为能够融入市场，取得实际效益的产品，整个行业一直在寻求突围的方式。

　　刘建国也一直在动脑筋，他发现中国制造在近几年已取得了快速的进步，中国从制造走向创造正在循序渐进。他向《第一财经日报》记者举例，比如国产电饭煲已能达到不再是简单地把饭煮熟，而且有逻辑曲线，可以把饭煮得好吃。

　　一位研究家电领域的证券分析师告诉记者，奔腾的异军突起关键在于其品牌营销和产品设计方面的推陈出新。事实上，喜欢在特殊功能上搞创新确实让刘建国尝到了不少的甜头。

　　“当我开始切入电磁炉市场时，我早已完成了这个产品的研发，其他品牌在用白色陶瓷板作为底板时，我们已在用新材料做黑色底板，别人在用按键时，我们已开始用触摸，去年主推的火力大小调节，则像iPhone一样，可以通过手指从左向右划动来调节。”

　　上述分析师指出，小家电之所以种类多，在于它可以很轻易地创造出许多新的需求，而在功能的实现上又容易操作，技术壁垒不强，且模仿复制的速度快，但这也导致行业的竞争加剧。“虽然毛利会越来越薄，但规模只会越做越大，企业要保住毛利的办法之一就是不断推出新的产品。”他说。

　　“企业的核心能力就是产品，就像开一个餐馆，装修、服务固然重要，但最重要的还是菜做得怎样。”刘建国强调，“衡量是否能布局全球化市场的标准应是产品，达到这一标准的前提是中国品牌应具备与产品相匹配的竞争力。”

　　逐渐的，刘建国也开始将野心放在了海外市场，参与全球市场的竞争。有所不同的是，在为国外市场定制特殊产品时，刘建国坚持不再是简单地为其OEM代工，而是执意要打自己的奔腾品牌。“我们在西班牙的一个合作伙伴，把我们提供的电饭煲改成烹饪空心粉的器具，一年在当地能卖出10万台，在韩国也有类似的合作伙伴。”说到这里，刘建国一脸得意，“关键是在国外他们打的都是奔腾的品牌。”

　　(责任编辑：苏苏)