中国制造：有产品 无品牌

　　“我曾经在中国开过一个研讨会。会上，有个人拿着一个塑料娃娃对我说，‘这是我们制造的，我卖一个挣0.15元人民币，而到了美国它要卖到15美元。我怎么可以多挣一点钱?’”美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院院长滕博勋(Thomas S. Robertson)说，“这就是中国制造的品牌困境。中国过去生产配件，后来生产整个产品，将来就要创造品牌，这是发展趋势。我相信，20~30年之后，中国的经济实力会成为世界第一。与不断扩大的中国经济规模相比，当前中国仍然缺乏世界级的品牌，中国制造的附加值仍有待提高。但我们也看到，海尔、联想、青岛啤酒等中国公司已经开始了在全球树立品牌的行动，这是个好的开始。”

　　那么，对于中国企业的国际化品牌建设及越来越多地走出国门、进行并购的现状，滕博勋有什么样的见解呢?

　　世界需要更多的联想、海尔和青岛啤酒

　　滕博勋认为，发生在2008-2009年的经济危机凸显了这样一个事实：我们以前所熟知的世界经济格局正在发生变化，以前奏效的秩序将不再适用。中国、印度、巴西和俄罗斯等新兴市场对全球的影响力在不断增强。“比如，我们商学院毕业的学生，不再像以前只奔着金融行业这一个方向去，而选择进入传统的制造业、非营利机构等。也有很多人选择到中国、印度等这些新兴市场寻找自己的商业机会。”滕博勋说，“今后数十年，世界经济格局将发生重大变化。发达国家正在向‘以知识为基础的经济’迈进。而全球化和电子技术的巨大进步推动了知识经济的发展。今后企业面临的挑战在于，如何在知识和信息驱动的经济中占得先机和赢得竞争。”

　　也正因为如此，中国企业的举动越来越受到关注。

　　联想并购IBM之后，国际化之路并不如预想的那么美好和顺利。尽管这个并购案例已经过去了五年，但是人们对它的关注热度依旧不减。以至于联想近期发布移动互联网战略、称战略重点在国内市场的时候，不少评论者表示“联想成熟”了，不再言必称“国际化”。包括布局移动互联网战略联想放弃收购Palm，也被不少评论者认为是成熟的标志之一。

　　成熟总是有代价的。现在评论联想国际化成功与否也许还为时过早。“联想是个很有意思的公司，我们很希望它成功。它的故事很值得听。”滕博勋说，“美国公司在欧洲市场有更多的经验，也更成功。但是中国品牌在全球市场的成功故事很少。世界需要更多的联想、海尔和青岛啤酒。”

　　也许我们会认为，跨国生意难做是商业环境不同造成的。这点滕博勋也表示认同。“是的，你总要花一些时间去了解当地市场的文化和商业环境。”滕博勋说，“但是，商业世界有一些基本规则是普适的。我信奉商业世界那些最基本的规则，并坚信无论在纽约还是在北京，这些基本要素普遍适用而且永远不变。比如打造品牌、市场销售、融资、风险控制等等，这些基础性的事情会保留和延续。”

　　行业内的兼并更有成功希望

　　海外并购是中国企业在实现“做大做强”、“国际化”目标的过程中不曾缺少的一步棋。对此，滕博勋认为：“不仅仅是中国企业，国际上的大多数企业并购都是以失败而告终，主要原因还是文化的不匹配。同一个国家的两个企业并购尚且有文化整合问题，何况是跨国之间的并购呢?所以，企业间的并购更重要的是文化之间的并购。评说哪次并购是成功的并不太容易。因为有的企业今天成功，明天可能就失败了。它必须有很强的自我调试的能力，即与时俱进。而且，不要轻言成功。另外，一些相对成功的公司并购，也往往是由于市场的整合造成的，比如诺华制药的并购。”

　　谈到兼并的注意事项，滕博勋表示，尽量在本行业内整合，不要做跟自己不相关的事情。在现有行业里通过并购其他的竞争对手就比较容易成功。而且，前提是，你应该是在你专长的市场中做出一定的成绩，甚至是成为本市场的老大;第二，不要开拓不熟悉的市场。

　　中国企业对“做大”有很特别的情感，反倒是在一些发达国家(诸如德国)，有很多“隐形冠军”—可能不是“最大的公司”，但是利润可观。滕博勋也认为，企业过大了不见得是安全的，丰田、通用都是很好的教训。“千万不能让企业大到超过自己的控制。”滕博勋这样表示。

　　“管理层自我膨胀、信心爆棚引发的企业问题也不鲜见。”滕博勋说，“有些企业管理者追求的是自我满足感。但这跟实现商业价值有时候是有矛盾的。企业扩张是能够产生规模经济，但超过了一定的水平规模经济就消失了。所以，我的建议是，企业‘做大’没有关系，但至少保持不要做外行的事情。”

　　有些坚持不可取

　　企业的生命周期跟人的生老病死一样不可避免。“当转则转，当变则变。”滕博勋说，“企业最致命的问题之一就是过于固执，坚持过去的想法和产品不变化。没有‘舍’的精神，就不能接受新的想法和事物。比如，早年在大西洋上航行的都是帆船，当有蒸汽机做动力的船出现后，很多船运公司认为这不靠谱。但胆大的人就先行一步，结果就成功了。再看柯达。即便不是天才，在那个时候也能看出胶片是走下坡路的，数字影像方兴未艾。不知道柯达为什么那么固执，可能因为它的专长是在化工领域而非电子领域。但我认为，它当时完全可以并购几个懂电子的企业‘借鸡孵蛋’。”

　　滕博勋也表示，多数公司一旦走了下坡路，就一蹶不振了，反败为胜的并不多。“即使是IBM，也是因为换了一个领导，而且改变了经营模式—从硬件生产转向软件和服务—才变成如今的IBM。经过这个变化，它其实就是一个全新的公司了，是成功转型的企业。”

　　当问及企业家应该如何时刻保持敬畏之心、如何不会过分膨胀时，滕博勋坦言这个问题他以前并没有思考过。“这就要依靠公司治理，要董事会确保CEO的信心不会失控。好的MBA教育也会帮助人理解到自己的局限性。很多企业老板到最后就觉得自己是万能的上帝了，甚至连教授中也不乏此类人。”滕博勋说，“教授们保持自己谦虚谨慎的办法，就是让人谦虚委婉地告知他。”