施振荣——宏碁集团创始人

　　“微笑曲线”——施振荣

　　1992 年，宏碁开始全面推动快餐店模式的改革时，台湾仍有部分同仁存有不同意见，对于新工作形态的改变不愿积极配合，虽有进度，却不如预期的理想。

　　员工的情绪反应，我可以理解，也相当重视。就如同早年美国企业将加工过程移转到亚洲时，美国工人群起罢工抗议一般，当宏碁面对同样的问题时，员工当然也会产生类似的反弹。

　　为了说服策略性事业单位更集中精力在专精领域上，放弃系统组装的业务，就必须向他们证明，组装其实是附加价值最低的部分。

　　1993 年年初，我和同仁面对面沟通，先从分析传统产业的附加价值开始，再分析电脑业在发生产业变革前后，上下游附加价值分布的改变状况，得出新的电脑业附加价值曲线，已由原先向下弯曲的弧形曲线，180 度翻转为向上弯曲的曲线 ;而原先位于附加价值最高点的系统组装，也变成附加价值最低的部分。

　　"既然组装的附加价值如此有限，就没什么道理非要坚持在台湾组装。"为了加深同仁的印象，我这么形容 ："消费者买的是零组件，我们只是顺便帮他组装，做售后服务而已。"

　　当大家对产业发生变革的原因莫名其妙，面对未来无所适从的时候，我画出这个曲线，并解释给同仁听，之后，同仁终于恍然大悟。

　　后来，林宪铭走过来对我说 ："同仁很喜欢这个曲线，决定把它命名为'微笑曲线'。"

　　事实上，这个议题在内部已经沟通多时，只是缺乏一个清晰的理论架构，因此，当"微笑曲线"提出来的时候，大家的感觉格外深刻。我相信，几年宏碁之所以能够大幅提升效益，与这个曲线说服同仁集中精神、心无旁骛地追求专业的附加价值，有相当密切的关系。

　　价值曲线上找定位

　　附加价值曲线的基本构成，从横轴来看，由左向右分别是产业的上中下游，也就是零组件生产、产品组装与分销 ;纵轴则代表附加价值的高低。以市场竞争形态来说，曲线左侧是全球性竞争，胜败关键决定于技术、制造与规模;右侧是地区性竞争，胜败关键则是品牌、营销渠道与运筹能力。

　　每一个产业都有一条附加价值线，随着附加价值高低分布的不同而产生不同的形状。而决定附加价值高低的主要因素，是进入障碍与能力累积效果。也就是说，进入障碍越大，累积效果越大，附加价值也越高。

　　以电脑业为例，生产微处理器或是建立自有品牌，都是进入障碍较大，必须经过多年实力的累积才能做到，而电脑组装却是容易的，所以电子商场里到处充斥着组装杂牌电脑的店家。

　　再如生产主机板，除了少部分厂商为了快速翻新产品而发展技术之外，许多的业者都是由芯片组厂商提供电路板，再负责将零件插到板子上就可以生产，因此它在微笑曲线左侧的低点。

　　但若是液晶显示器、内存等关键性零组件，都需要大资本、高制程技术才能够立足，它们也就位于曲线较左侧的高点。

　　根据各行业形态的不同，我们可以试着画出不同产业的附加价值线。

　　以鞋业为例，附加价值最高的是营销，耐克、阿迪达斯就属于这个领域 ;原料生产次之，台湾生产 PU、PVC 人造皮革的厂商是典型代表之一 ;加价值最低的是鞋厂，因此台湾制鞋业多半移往东南亚或中国大陆加工。

　　在消费性电子产业当中，生产与营销的附加价值大约一般高，零件则相对低一些 ;半导体业的制造是典型的资本密集，进入障碍最大，营销难度次之，设计则相对容易(内存除外)。

　　石化业则是两端极端向下弯曲的曲线，例如台塑集团，原料并不昂贵，产品直接卖给制造商，不需要特别的促销或营销渠道等投资，但制程投资却需要资金。这条曲线和前面几个产业的差异，在于石化业是垂直整合，而非分工整合模式。

　　附加价值曲线的运用，不仅可用于大型企业的决策，类似开店的小型投资，也可以思考自己所在的行业是分工整合还是统合模式，附加价值分布情形如何，自己的特点在哪里，消费者是不是喜欢。这就是附加价值所在。以电脑产业为例，曲线上还是可以找到许多利基，例如开办培训班，专门帮厂商做售后服务等，都是可以从事的行业。

　　也许有些生意老手会认为，自己从来也不用什么曲线，生意还不是照做!但这个曲线有个重要的沟通功能，使企业内部形成共识。特别是面临变局时，不但决策比较有说服力，而且应变的脚步也会比较划一。

　　样样通 就样样松

　　从这个曲线中，我归纳出几个想法。

　　第一，曲线是会变的，所以以前成功的模式不一定适用未来。就如同 IBM 开放产业标准，导致电脑组装业从附加价值高峰跌落谷底一般。同样，过去由于保护政策，台湾的汽车业曾经是台湾最风光的产业，但是随着市场开放，业者纷纷出现严重亏损，现在大家已经发现，以台湾市场的容量只能支持三四家汽车装配厂，根本无法和海外大规模生产厂商抗衡。也就是说，汽车工业也逐渐呈现微笑曲线的趋势。

　　在这样的情形之下，我认为台湾汽车业有两条出路。第一条，将曲线右方的营销部分经营好，因为这部分是地区性竞争，本土厂商比外商具有优势;第二条，从售后服务所需的零件开始，带动曲线左侧的零组件生产，然后做到具有全球竞争力的规模与质量。

　　已经有不少人提出将台湾变成国际汽车零件供应中心的想法。其实，如果汽车业不是采取统合模式，像奔驰、宝马等一流厂商专攻发动机等关键性组件，或许可以具有像英特尔一样的获利能力。但是因为汽车厂商都是从上到下一手包办，因此经济效益不高，使汽车无法像电脑一样，因为技术进步而合理反映在价格上。

　　日本一家大企业的董事也曾向我提过，由于自动化对提高装配效率有其极限，而汽车的运输成本又相对庞大，将来日本的汽车工业将朝关键性零组件发展，将装配工作移往其他市场。因此，汽车工业走上分工整合，可以说指日可待。

　　第二，在分工整合的环境下，没有任何国家或公司可以什么都做，而且都做得好的。由于国家与企业的能力与资源多寡各有不同，所以必须集中资源与力量，选择耕耘几个能力所及或专长的领域，等到实力雄厚后，再扩大到其他领域。正如同打仗必须先建立滩头堡一般，若是一涌而上地散漫攻击，必然落得阵脚大乱。

　　因此，在进入一个产业之前，要先清楚这产业究竟在玩什么把戏，要慎选切入点，也就是思考"牛肉在哪里"—哪里有利可图。否则，"样样通、样样松"的结果，必然导致企业失去竞争力。因此，我也常说 ："如果你进入电脑业却不懂微笑曲线，就会笑不出来。"

　　举例来说，当英特尔开始跨足主机板与个人电脑的生产时，许多同业都非常紧张，但我却并不认为事态有如此严重。从微笑曲线来看，生产系统与主机板已经几乎无利可图，只因过去残存的印象，生产电脑与主机板的厂商形象层次似乎比较高，其实，主机板业受制于微处理器与芯片组的厂商。再从台湾的统计数字来看，主机板业的产值与利润并

　　不高(产值只有监视器的三分之一)，但由于旧有印象的缘故，主机板却俨然是台湾电脑产业当中的代表性产品。

　　既然系统与主机板附加利润这么低，我认为，如果英特尔真想要这个市场，给他们也无所谓，其实，他们早已通过微处理器控制了主机板业。对台湾而言，介入系统与主机板的生产带动监视器、半导体业的发展，也还划算。(当然，台湾既然已经享有这么大的市场占有率，也不会就此轻言放弃。)

　　再从另一个角度来看，英特尔生产主机板与个人电脑的原始目的，是为了带动微处理器，如果他们要扩大任务目标，受害程度最深的是曲线右方的营销业者。因为营销就是要有差异化，英特尔若要大举进军主机板与系统，等于在相当程度上控制营销，这将伤害到像 IBM 与康柏这类的厂商。届时会产生何种效应，还很难论断。

　　速度成本决胜负

　　第三，在曲线左边零组件生产部分，有三个关键—技术、制造和规模，其中又以生产规模最为关键 ;而在曲线右边关于分销成败的品牌、营销渠道与筹运能力中，又以筹运能力为制胜关键。

　　以目前发展的趋势来看，各厂商在其余四个因素的能力上相差并不大 ;而且，新信息时代是成本与速度的竞争，规模越大，成本就越低 ;而运筹能力强，则不但成本低，而且速度快。

　　在速度与成本两项因素中，前者又比后者更重要，因为速度本身就是成本，速度快可以降低成本产品周转快、库存少，加速资金周转的效率，但是降低成本却不见得可以加快速度。

　　这是一个相当重要的概念。这些年来，日本经常出现一种论调，认为日本竞争力衰退的原因，是由于日元升值、物价上升，导致企业成本过高。1994 年，我在日本接受媒体采访，便直指这是个错误的概念。日本竞争力衰退的根本症结，是速度缓慢导致成本居高不下。这篇文章刊登之后，在当地引起非常大的反响，现在日本变成微笑曲线"外销"知名度最高的地区。

　　第四，正因为规模是零组件厂商制胜的关键，未来进入这个领域的人，必须具备一个相当重要的心理准备，那就是除非有机会做到各自领域的领导厂商，否则就该放弃，亦即"要就大，不然就退"。

　　前几年，宏碁放弃生产电源供应器与通信产品，就是因为我们自认没有能力领先群伦，所以决定放弃。而集中资源的结果，让我们在其他领域取得领先，监视器是全球第三大厂商，主机板是名列前大，光驱也正往前五大迈进，在英特尔跨足生产"特殊应用集成电路"之前，扬智科技也是世界第三大厂商。

　　而经济规模对软件业的关键程度，又胜过它在硬件产业所扮演的角色。

　　以微软为例，该公司花费在 Windows 软件上的开发成本，绝不少于 IBM 过去投资在大型主机的操作系统上的成本，但是以往一套大型主机的操作系统大约需要 10 万美元，而现在一套微软的"WINDOWS NT"(用于高端微电脑与工作站网络环境中的操作系统)却只要几百美元，便宜了数百倍，而且产品功能还更强。软件业规模经济的威力由此可见一斑。

　　假设我花费 1 亿新台币开发出一个光盘产品，而同业只投资 1000 万新台币，但 1 亿元足可开发出超乎想像的高质量软件，价值绝对胜过只投资千万 的产品 10 倍以上，因此它所带动的消费量，必然也数十倍于千万投资的软件，如果定价是 100 元新台币，只要销售 100 万片(在美国市场这数字并不难达成)，就可以回本(因为软件复制几乎不用成本)，而消费者却只要付出 100 元就可以享受这些产品，真可以说物超所值。如此，小额投资的产品当然也就没有生存空间。

　　但这并不表示小企业将被宣判出局，参与者如果没有足够的实力，可以缩小细分市场，量力而为，另辟蹊径。

　　举例来说，如果你的能力只够开一家小型的软件公司，就不要进入一个数以亿计的市场去和大公司对抗，你可以规划出一个上千万规模的市场，一年只要做到三五百万元的业绩，就可成为这个市场的领先者。

　　第五，营销是地区性战争，因此要在国际营销中开创局面，必须有因地制宜的策略。微笑曲线的右方，也就是营销能力，如何提升营销能力，是相当重要的课题。而正因为营销是属于地区性竞争，因此即使像 IBM 这样的大厂，也绝非赢得美国就可以吃遍天下。"结合地缘"的策略，正是这个思考逻辑的产物，在市场当地结盟，联手在地区性竞争战场中，也可击败跨海而来的电脑巨人。

　　在国际营销竞争中，同仁过去总是心存"我们怎么可能打得过 IBM"的疑虑，有了这个理论基础便可扫除心理障碍，专心致力经营当地市场。展望未来，如果我们留意观察世界产业变化趋势，"微笑曲线"的现象不仅发生在电脑业，甚至即将发生在软件产业与消费性电子产业。

　　2001年3月，正当华为发展势头十分良好的时候，任正非在企业内刊上发表了一篇《华为的冬天》，这篇力透纸背的文章不仅是对华为的警醒，还适合于整个行业。接下来的互联网泡沫破裂让这篇文章广为流传，"冬天"自此超越季节，成为危机的代名词。