十二五规划之全面论述集团战略管控

　　在集团的管控体系中，战略管控居领导地位，是集团管控的最高层次;而人力资源管控，连同财务管控，作为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。财务管控与人力资源管控涉及到的内容以及相关权限在母子公司各层级的安排也都要以战略管控为基础，并与战略管控模式紧密结合起来。

　　战略规划是公司的总战略目标和各阶段的分战略目标，以及为实现这些目标的路径设计。对于企业集团而言，母公司制定的集团战略规划与子公司制定的单体战略规划有本质的区别，二者制定战略规划的流程也有很大不同。

　　战略管理是对战略规划的管理与升华，并且是战略规划的体系化应用。

　　母子公司战略管控也有人称为集团战略管控，是指集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。它是对战略管理的管理，管理的对象不仅包含母公司自己还包含下属所有的子公司的战略管理。

　　母子公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。

　　同时母子公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。以及对战略执行的绩效的管理。

　　集团公司战略规划与单体公司战略规划的差异

　　老李是某集团公司战略规划部经理，该集团是上海著名上市公司，下属有40多家子公司，老李在日常工作中对企业集团战略规划与单体公司战略规划的区别产生了一些疑虑：

　　以前我在一家单体公司战略规划部工作，那时觉得战略规划工作不过是根据企业内外部环境确定企业的市场定位和经营目标并制订相应的中长期、短期经营计划而已，比较简单，而现在大集团战略规划部工作发现集团战略规划工作要比单体公司战略规划复杂的多。请问，集团公司战略规划与单体公司战略规划的区别何在?

　　小林的答案：

　　老李，你提的问题非常好，单体公司和集团公司在管理上是截然不同的，无论是在范围、层次、制订的依据和所要解决的问题等方面都存在较大的差异。我们不妨作个比较：

　　单体公司战略主要是关于某具体产业或公司发展的问题，范围比较窄，其战略管理层次也比较简单，主要针对单体企业管理控制;而集团公司管理涉及多个公司之间的资源共享，战略协同，通过集团化管控，各单体公司间会发生化学反应，产生1+1>2的效果，由于各单体公司资源状况，企业文化等方面存在一定差异，集团公司战略管理相对复杂的多。

　　单体公司战略主要解决单一企业经营运作问题，强调纵深，在对单体企业正确战略定位的前提下以提高企业经营效率，降低经营成本为来实现经营目标。而集团公司战略涉及多个企业经营运作问题，可以产生价值倍增，并通过降低集团内部交易成本来实现经营目标。

　　单体公司战略制订和执行主要依靠企业实际运作经验的和企业对行业的把握上，而集团公司战略制订和执行主要依靠对宏观环境和多个产业关键成功要素的把握上。

　　集团战略是一个更宏观，更高的战略，不仅是高于子公司战略，它同时考虑：

　　1、它是资本运作和实践运作的结合。

　　2、母公司不仅会想到建设各个子公司核心竞争力，母公司也必须主动地建设母公司必须用的核心竞争力，母公司不只是一个出资人，一个股东，母公司本身要拥有很多能力，来促使子公司之间的内部交易和协同整合发生，母公司必须要有一些强大的核心能力。

　　3、母公司的战略根本上是算大帐的战略，母公司不会考虑各个子公司的生命周期的长远，母公司在需要的时候，会把某个看起来很长远的子公司牺牲掉，而把资源投入到一个具有战略发展意义的公司，这是母公司经常会采用的一个策略，在母公司看来，只存在集团公司价值最大化，并不存在个体公司价值最大化，这对某个特定的子公司是残忍的事，但站在集团战略层次考虑，却必须要这么做。

　　集团战略规划要关注最重要三件大事：投资组合、产业组合和横向战略，而这三件事单体战略规划不需考虑或没那么重要。

　　1、 投资组合决定用哪些手法，在哪些区域，向哪些对象，如何投资，如何组合这些投资，以及如何管理所有投资对象之间的关系;

　　投资人以资本家的眼光去投资，投资的唯一目的就是追求资本的利润。

　　2、产业组合

　　产业组合管理是大型多元化企业集团战略管理的重要内容，通过产业的进入/退出、扩张/收缩，优化资源配置，保持竞争优势;

　　一般包括产业发展管理和产业组合调整，产业组合调整是核心，是指根据环境变化、产业竞争力动态评价，对原有产业组合或对原产业战略定位和发展方向做调整;

　　多元产业评价不仅考虑产业吸引力(包括产业成长性、市场结构、集中度与进入壁垒、生命周期等)，企业竞争力(市场占有率、销售收入增长率、净资产收益率等),还需考虑其中的协同效应,这是西方企业最大的遗漏

　　产业进入/退出、扩张/收缩(维持)决策。

　　3、横向战略

　　横向战略由横向战略，横向流程，横向组织，横向管理构成;

　　横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势;

　　集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团战略，从而保障公司赢利的一个横向平台;

　　横向战略是以竞争优势为基础的集团、公司和部门战略的概念，横向战略并非是业务组合管理，它是公司战略的精华。

　　战略管理是战略规划的升华及体系应用

　　老李想了想，又有了新疑问：

　　你解释了这么多，让我明白了集团公司和单体公司在战略结构和战略规划等方面有很大的区别，那么集团战略管理和战略规划有什么联系和区别呢?集团战略管理包含哪些内容呢?

　　小林的答案：

　　战略规划是公司的总战略目标和各阶段的分战略目标，以及为实现这些目标的实施细则。战略管理是对战略规划的管理，也是对战略规划的升华，是战略规划的体系化应用。

　　一、战略管理体系的内容

　　集团战略管理是一个很庞大的体系，但如果要用一句话来概括，那就是用“三个体系，五个支撑”来表示集团战略管理的核心内容。

　　二、战略管理系统是战略管理的管理第一个管理层次　重新构建一个更大的生物链;

　　第二个管理层次　聚焦于消费者;

　　第三个管理层次　尽可能地为员工展现未来;

　　有系统的放弃现在的规则、流程;

　　有组织的进行探索与反思，建设一种主动变革的机制;

　　重新规划战略，设计一种新的，体现我们都有能力的组织架构;

　　集中于核心能力的积累和创新，大力进行知识管理;

　　关注系统规律设计，把握企业文化的生成和发展方式;

　　用图像来进行思维，展现未来。

　　换言之，在未来企业的治理当中，如何把一些弱信号变成强信号是企业必须面临的一个难题，这里面也许一个终极的答案是展现未来，用图像进行思考。

　　第四个管理层次　更多的试验，更多的变化;

　　对复杂深刻的认识，一个大致的战略意图，还有一些品种繁多，经过种种组合的战术，这三样东西构成了未来的管理。

　　第五个管理层次　祛除限制性因素;

　　第六个管理层次　制造制胜多因素和制胜环境;

　　第七个管理层次　企业的集体洞察力的建设;

　　第八个管理层次 祛除与破坏复杂性;

　　第九个管理层次 利用悖论式领导和创造性张力;

　　第十个管理层次　将变革整合为一种能力。

　　集团公司的战略管控

　　老李听完之后，好像已经明白一些了，同时也对集团战略更加感兴趣了，他进一步问：经过您的讲解，我对集团战略规划和单体公司战略规划，以及战略规划和战略管理的概念、内容和区别都有了一定的认识，您能再给我讲讲集团公司的战略管控与它们又有什么区别吗?

　　小林非常高兴，也很乐意为老林继续答：

　　集团战略管控也有人称之为母子公司战略管控，是指集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。

　　集团战略管控是对战略管理的管理，管理的对象不仅包含母公司自己还包含下属所有的子公司的战略管理。

　　集团战略管控的目的是为了使集团内所有子公司、部门和人员都朝同一个方向前进，真正实现企业集团的战略协同。

　　集团战略管控的内容包括以下九项：

　　1、集团整体战略管理体系及控制力建设;

　　2、战略管理流程与战略管理能力体系;

　　3、商业模式构筑及动态管理;

　　4、产业/子集团/子公司战略审批与管理;

　　5、跨层次战略职能管控与战略绩效管理;

　　6、跨层级战略审计与战略支持体系管理;

　　7、横向战略构筑与运作;

　　8、战略焦点管理;

　　9、战略管控环境建设(产业与竞争情报，相应的决策机制，权限，战略导向,管理核心)。

　　集团整体战略管理体系及控制力建设

　　老李对集团公司战略管控的内容很有兴趣，要求小林详细给他介绍集团公司战略管控的内容。

　　小林开始从集团公司战略管控的第一部分内容开始讲起：

　　与执行所不同的是，控制力不仅仅是一种基调或是一种理念上的炒作。它是一个我们能够遵循特定的步骤与方法去构建的系统的管理体系。它包含了从战略、组织、控制手段、到人力资源及责任机制等一系列的管理的方法。这些管理的方法将帮助我们企业的领导者与各级管理者有效地去引导企业战略、运营与人员流程的运作。

　　企业也只有理顺控制力与执行的关系，才能改善自身的战略执行力。